Lexikon

Performance Management

Einleitung:

“Business Performance Management” (BPM), “Corporate Performance Management” (CPM) und “Enterprise Performance Management” (EPM) werden in der Wissenschaft und in der Praxis intensiv als Erweiterung von Business Intelligence (BI) diskutiert. Eine aktuelle herstellerneutrale Studie des Business Application Research Center (BARC) kommt zum Schluss, dass mehr als 80 Prozent der befragten Unternehmen Verbesserungsbedarf im Hinblick auf ihre Performance Management Prozesse sehen und es einen zunehmenden Bedarf an integrierten Technologie-Plattformen gibt, die das Performance Management (PM) unterstützen [1]. Somit ist es nicht verwunderlich, dass die Gartner Group dem Markt für entsprechende Softwareunterstützung eine Fort-setzung des Wachstums der letzten Jahre prognostiziert [2]. Wie beim BI-Begriff gibt es keine eindeutige Definiti-on zu PM und den verschiedenen Varianten BPM, CPM bzw. EPM. Einen nicht unwesentlichen Beitrag zur Begriffsvielfalt mit jeweils unterschiedlichen Auslegungen haben nicht zuletzt die Anbieter von Softwarewerkzeugen geleistet. So werden BPM, CPM und EPM z. T. als Synonyme bezeichnet [12]. Andere Quellen, wie z. B. [10], kommen zum Schluss, dass es Unterschiede gibt. Im Rahmen dieses Beitrags werden daher zunächst die entsprechenden Begrifflichkeiten geklärt. Anschließend wird der dem Performance Management zugrunde liegende Closed-Loop-Ansatz näher erläutert. Einige Beispiele für Instrumente sollen zudem eine Vorstellung davon vermitteln, wie PM in der Praxis unterstützt werden kann und inwiefern PM vom BI-Begriff abgegrenzt werden kann. Ein Ausblick auf künftige Entwicklungen bzw. Anwendungsfelder rundet den Beitrag ab.

Performance Management-Varianten

Da alle eingangs erwähnten Varianten den Terminus „Performance Management“ beinhalten, soll zunächst analysiert werden, was unter PM zu verstehen ist. In der Literatur findet sich hierzu eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen [vgl. z. B. 5, 7]. Dabei reicht das Spektrum von einem Managementansatz bis hin zu einer philosophischen Auslegung.

Um etwas mehr Klarheit zu schaffen, wird zunächst der Begriff der Performance näher beleuchtet. Eine im Kontext von betriebswirtschaftlichen Anwendungsfällen passende Definition findet sich in Hilgers [5]. Er bezeichnet Performance als die Konsequenz effizienter und / oder effektiver Handlungen auf allen Leistungs- und Entscheidungsebenen einer Organisation. Beim PM steht somit die Befriedigung pluraler Interessen bei multidimensionalen Zielen im Fokus. Es soll eine systematische, mehrdimensionale Leistungsmessung, -steuerung und -kontrolle verschiedener Objekte oder Leistungsebenen (Mitarbeiter, Teams, Abteilungen, Prozesse) unterstützen. Dabei wird eine kontinuierliche Verbesserung der individuellen Leistungen sowie der Unternehmensleistung im Gesamten angestrebt. In diesem Sinne kann man der Definition von Hilgers folgen, der unter PM ein System zur Steuerung und Beeinflussung der Leistung des Unternehmens sowie der individuellen Mitarbeiterleistungen versteht [5]. Geishecker und Rayner interpretieren den Begriff in ähnlicher Weise und sprechen von "methodologies, metrics, processes and systems used to monitor and manage the business performance" [3].

Den Varianten des PMs (BPM, CPM und EPM) ist gemein, dass sie sich im Gegensatz zu „klassischen“ BI-Instrumenten nicht nur auf die Analyse und Kontrolle von schwerpunktmäßig vergangenheitsorientierten Größen beziehen, sondern insbesondere auch zukunftsorientierte Größen integrieren. Sie sollen darüber hinaus eine ganzheitliche Planung und Steuerung der Leistung bzw. der Leistungsfähigkeit des Unternehmens ermöglichen.

Steht bei der Beurteilung und Bewertung der Leistung ein Unternehmen im Fokus, spricht man von Corporate Performance Management (CPM) [8]. Enterprise Performance Management kann als Synonym für CPM gesehen werden. Dieser Begriff wird u. a. von bekannten Softwarehäusern wie z. B. Oracle oder SAP verwendet. Da EPM und CPM per Definition öffentliche Institutionen und non-profit-Organisationen ausschließen, sollte im entsprechenden Kontext der Begriff Business Performance Management (BPM) verwendet werden. Im Zusammenhang mit größeren Unternehmen setzt sich immer stärker die Bezeichnung CPM durch.

Das Closed-Loop-Prinzip

Während BI primär analytische Konzepte zur Transformation von Daten in entscheidungsrelevante Informationen umfasst, erweitert PM diesen Ansatz um die Verzahnung der operativen mit der strategischen Perspektive. Im Gegensatz zum „klassischen“ BI wird das PM als ein in die Zukunft gerichteter, umfassender Ansatz zur Planung, Messung und Steuerung der Wertschöpfung von Unternehmen verstanden. Die Steuerung von Parametern erfolgt hierbei über das sogenannte Regelkreisprinzip, das in Abb. 1 dargestellt ist.

Ausgangspunkt des Closed-Loop-Ansatzes ist die Analyse des Unternehmens und die darauf aufbauende Definition der Unternehmensziele. Hieraus werden strategische Key Performance Indicators (KPIs) abgeleitet. Diese sind wiederum die Basis für die Gestaltung der Geschäftsprozesse und die Definition von prozessorientierten Leistungskennzahlen bzw. operativen Zielvorgaben [4]. Die Prozessorientierung ist ein wesentliches Merkmal des PMs. Beim „klassischen“ BI ist dagegen der Fokus eher technischer Natur. Sind die Prozesse weitestgehend automatisiert, können sie im Rahmen des Business Activity Monitorings (BAM) überwacht werden. Die Daten der operationalen Ebene werden hierbei regelmäßig erhoben, überwacht und im Kontext der Unternehmensstrategie analysiert. Sie geben Auskunft über die aktuelle Performance. Die Erhebung der Daten sollte zeitnah geschehen. Echtzeiterhebungen sind nicht zwingend erforderlich, können aber, wenn der daraus resultierende Nutzen den Aufwand rechtfertigt, sinnvoll sein. Das Reporting liefert die Ist-Daten, die dann im Rahmen der Analyse mit den operativen Zielvorgaben zu vergleichen sind. Zur Auswertung können Bausteine des BI sowie die im nachfolgenden Abschnitt beschriebenen Instrumente des PM eingesetzt werden. Eventuelle Probleme bei betrieblichen Abläufen werden zeitnah erkennbar, wodurch eine entsprechend schnelle Reaktion in Form von Gegenmaßnahmen möglich wird. Im Idealfall lassen sich potenzielle Probleme proaktiv identifizieren und im Vorfeld vermeiden. Treten Parameterabweichungen auf, kann dies unterschiedliche Konsequenzen haben. Laufen z. B. die Geschäftsprozesse über einen gewissen Zeitraum ineffizient ab, könnte u. U. eine komplette Umgestaltung sinnvoll sein. Andererseits könnten aber auch die strategischen Vorgaben in Frage gestellt werden. In diesen Fall ist eine Anpassung der Geschäftsziele bzw. der Unternehmensstrategie in Erwägung zu ziehen [4]. Die positiven oder negativen Auswirkungen der eingeleiteten Handlungen bzw. Modifikationen können dann wieder mittels der Indikatoren gemessen und im Kontext der Unternehmensstrategie analysiert werden, womit sich der Regelkreis schließt. Somit werden die strategische und die operative Ebene miteinander verzahnt.

Der Closed-Loop-Ansatz zielt dabei auf eine kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse i. S. der Unternehmensstrategie ab. Als Erweiterung des BI geht PM über das automatisierte Erheben von Kennzahlen und das Bereitstellen von Analysewerkzeugen, wie z. B. Data Mining oder OLAP, hinaus. Es bietet Werkzeuge, die ein systematisches Monitoring und Controlling der strategischen Unternehmensziele unterstützen. Die entsprechenden Ergebnisse sind wiederum der Input für Forecasting- und Planungsfunktionen im Hinblick auf die strategischen Zielgrößen.

Die diversen PM-Funktionen setzen eine qualitativ hochwertige Datenbasis voraus. Daher ist es in Bezug auf die Implementierung eines PM-Systems äußerst hilfreich, wenn diese bereits in Form eines Data Warehouse vorhanden ist. Ferner werden technologische Lösungen benötigt, die die verschiedenen Methoden, Metriken und Prozesse im Sinne eines unternehmensweit verfügbaren Systems integrieren. Eine weitere Voraussetzung für PM ist, dass es überhaupt eine Unternehmensstrategie gibt und diese allen Mitarbeitern klar kommuniziert wurde. Um diese umzusetzen, muss beim PM allen unternehmensrelevanten Aspekten in Form von messbaren Kennzahlen bzw. Indikatoren Rechnung getragen werden. Darüber hinaus sollte auch eine Person benannt werden, die für den gesamten PM-Prozess verantwortlich ist und durch weitere Mitarbeiter unterstützt wird.

Werkzeuge und Instrumente

Sind die o. a. Voraussetzungen gegeben, müssen geeignete Werkzeuge zur Datenerhebung bzw. zur Performanceerfassung ausgewählt werden. Hierzu bieten sich u. a. die klassischen Extraction, Transformation and Loading (ETL)-Werkzeuge des BI an. Bezüglich der Datenanalyse, der Datenaufbereitung sowie der Distribution von Informationen stehen den potenziellen Anwendern weitere Werkzeuge aus dem Bereich des BI, wie z. B. Reporting Systeme, Dashboards, OLAP-Tools oder Data Mining-Komponenten zur Verfügung. Auch Balanced Scorecard-Systeme können zum Einsatz kommen, sodass ein ausgewogener Mix von Größen zur Messung der Qualität, der finanziellen Ergebnisse, der Prozesseffizienz, der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit angestrebt werden kann. I. S. des Closed-Loop-Ansatzes bietet PM darüber hinaus weitere Methoden an, die Prognose-, Planungs- und Budgetierungswerkzeuge umfassen. Diese dienen nicht nur der Steuerung, sondern auch der Ausarbeitung von betriebswirtschaftlichen Aktivitäten und Strategien. Dabei soll die Anpassungsfähigkeit in Bezug auf das eigene Geschäftsmodell und der Prozesse unterstützt werden.

Die methodischen Unterschiede zum klassischen BI können am Beispiel des Value-Based Performance Managements verdeutlicht werden. Bei diesem Ansatz ist beabsichtigt, eine wertorientierte Unternehmensführung mit dem PM der Prozesse zu verbinden, indem die Strategie auf allen Leistungsebenen operationalisiert wird [4]. Zentrales Ziel ist dabei die Steigerung des Unternehmenswertes. Auf der obersten Ebene, der sogenannten Portfoliosteuerung, werden die Beiträge der einzelnen Geschäftsfelder zur Steigerung des Unternehmenswertes ermittelt. Die Geschäftssteuerung soll die Wertorientierung auf den einzelnen Unternehmensebenen festigen bzw. die operative Steuerung der Geschäftsfelder im Sinne der Unternehmensziele sicherstellen. Zu diesem Zweck werden sogenannte Shareholder-Value-Kenngrößen mit wertorientierten KPIs auf der Ebene der Geschäftssteuerung verknüpft. Auf der dritten Ebene wird die Prozesssteuerung betrachtet. Diese zielt darauf ab, sämtliche Unternehmensaktivitäten auf das übergeordnete Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes auszurichten. Zu diesem Zweck werden monetäre und nicht-monetäre Steuerungsgrößen auf alle Unternehmensebenen von den relevanten Leistungsindikatoren abgeleitet [4] und den Prozessverantwortlichen zur Verfügung gestellt. Die entsprechenden Daten werden anschließend analysiert und daraufhin gegebenenfalls Maßnahmen eingeleitet.

Abgesehen vom Value-Based Performance Management-Ansatz kann beim CPM u. a. auch auf Strategy Maps zurückgegriffen werden. Strategy Maps stellen Ursache- und Wirkungsbeziehungen im Kontext der strategischen Zielsetzungen dar [6]. Während die Kennzahlensysteme des „klassischen“ BI i. d. R. auf vergangenheitsbezoge-nen Daten i. S. der finanzbuchhalterischen Erfassung basieren, werden beim Ansatz der Strategy Maps die Investitionen in Mitarbeiter, IT, Kundenbeziehungen bzw. Netzwerke mit Lieferanten und Partnern in den Fokus gerückt [6]. Das Planen und Steuern mittels Ursache-Wirkungsketten stellt somit ein neues Paradigma dar. Im Rahmen einer Strategy Map werden hierzu die Unternehmensstrategie sowie die Ziele für die jeweiligen Wertschöpfungsprozesse festgelegt. Diese sind bei Änderungen der Rahmenbedingungen oder neuen Erkennt-nissen in Bezug auf das Unternehmensumfeld anzupassen. Um die Ziele zu konkretisieren, werden diese zu einer Scorecard in konkrete Vorgaben und Messgrößen transformiert [6]. Aus den dazugehörigen Messergebnissen werden wiederum Maßnahmen abgeleitet, sodass auch bei den Strategy Maps das Closed-Loop-Prinzip eingehalten wird.

Fazit

Das Thema Performance Management hat in den letzten Jahren sowohl in der Literatur als auch in der Praxis erheblich an Bedeutung gewonnen. In Ergänzung zur vorherrschenden vergangenheitsorientierten Betrachtung von Parametern lässt sich ein Trend zu einer zukunftsorientierten Ausrichtung i. S. einer Kosten- und Leistungsanalyse beobachten. Dies ist im Rahmen volatiler Märkte bzw. eines dynamischen Marktumfeldes, wie es mittlerweile in den meisten Branchen vorzufinden ist, von besonderer Wichtigkeit. PM kann den Unternehmen helfen, Anzeichen von Veränderungen bezüglich interner und externer Faktoren frühzeitig zu erkennen und die Prozesse zeitnah an der Unternehmensstrategie auszurichten. Darüber hinaus können sich auch wertvolle Hinweise in Bezug auf potenzielle Anpassungen der Unternehmensstrategie ergeben.

Somit ist es nicht weiter verwunderlich, dass bereits eine Reihe von Anwendungsbeispielen aus verschiedenen Branchen, wie z. B. der Energiewirtschaft, den Finanzdienstleistungen, der Telekommunikationsindustrie oder der Baubranche zu finden sind [9, 11]. Dennoch bleibt abzuwarten, in welchem Ausmaß auf kurze Sicht die eingangs erwähnte Prognose, dass der Markt für entsprechende PM-Softwareprodukte weiter wachsen wird, zutrifft. Die Verbreitung des PMs ist nicht zuletzt auch eine Frage des Umfangs der Softwareunterstützung und der Kosten. Die Einführungskosten von PM-Aktivitäten hängen stark davon ab, auf welcher IT-Infrastruktur das jeweilige Unternehmen aufsetzen kann. Eine Herausforderung ist bei vielen Unternehmen immer noch die Qualität der Datenbasis bzw. die Integration der Datenbestände. Wenn man jedoch auf einer bereits vorhandenen BI-Infrastruktur aufsetzen kann, sind die Kostenbarrieren i. d. R. deutlich niedriger.

Insbesondere Unternehmen, die entsprechende Investitionen getätigt haben, sollten daran interessiert sein, die Potenziale der Technologien weiter auszubauen. Aufgrund des starken Wettbewerbs in vielen Branchen kann dies ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein. Auch wenn eine Vielzahl von Unternehmen zunächst noch daran arbeiten muss, die Voraussetzungen für ein erfolgreiches PM zu schaffen, kann daher abschließend festgehalten werden, dass PM in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird.

Literatur

1. BARC (2010) Performance Management – Aktuelle Herausforderungen und Perspektiven, www.barc.de/de/marktforschung/research-ergebnisse/performance-management.html (Zugriff 15.11.2010) 
2. Chandler, N., Rayner, N., Van Decker, J. E. (2010) Magic Quadrant for Corporate Performance Management Suites, www.gartner.com/DisplayDocument (Zugriff 15.11.2010) 
3. Geishecker, L., Rayner, N. (2001) Corporate Performance Management: BI Collides With ERP, Research Note SPA-14-9282, Gartner, Inc., December 17, 2001 
4. Dinter, B., Bucher, T. (2006) Business Performance Management. In: Chamoni, P., Gluchowski, P. (Hrsg.): Analytische Informationssysteme, 3. Aufl., Berlin, Heidelberg, Springer, S. 23-50 
5. Hilgers, D. (2008) Performance Management, Diss., Wiesbaden, Gabler 
6. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004) Strategy Maps, Schäffer-Poeschel, Stuttgart. 
7. Krause, O. (2005) Performance Management, Eine Stakeholder-Nutzen-orientierte und Geschäftsprozessbasierte Methode, DUV Gabler 
8. Nissen, V. (2006) Prozessorientiertes Corporate Performance Measurement. In: Nissen, V. (Hrsg.) Methoden, Konzepte, Anwendungen, Ilmenau, S. 3-22 
9. Rausch, P., Schreiber, F., Diegelmann, M. (2010) Closed loop controlling approaches for projects in the earth moving and road construction industry. In: Proceedings of the 2nd International Conference on Machine Control and Guidance, March 9th-11th, 2010, University of Bonn. (erscheint im März 2010) 
10. Schiff, C. (2005) What’s In a Name? CPM vs. BPM vs. EPM, Information Management Magazine, http://www.information-management.com/issues/20050801/1033584-1.html?pg=1 (Zugriff 15.11.2010) 
11. Scheer, A.-W., Jost, W., Heß, H., Kronz, A. (Hrsg.) (2005) Corporate Performance Management, Springer Verlag 
12. http://searchdatamanagement.techtarget.com/definition/corporate-performance-management (Zugriff 15.11.2010)

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Prof. Dr. Peter Rausch
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